¿Acometer “SEPA”?, sepa cómo

Antonio Iglesias, Socio de Accenture

La industria de pagos está sufriendo una transformación estructural a nivel mundial. Al mismo tiempo que el volumen de pagos en papel decae, los volúmenes de pagos electrónicos aumentan – en un entorno de rápida evolución tecnológica -, crece la demanda de canales directos -como Internet o la telefonía móvil- y los consumidores son cada vez más sensibles a la relación precio/servicio. En este contexto, SEPA (“Single Euro Payments Area”) se ha convertido en Europa en el catalizador del cambio en los modelos operativos, tecnológicos y de negocio asociados a la provisión de servicios de cobros y pagos, derribando así las fronteras nacionales. Para abordar este cambio, los bancos y las empresas tienen que tener preparadas tanto la organización como la gobernabilidad de los sistemas de pagos, de manera que puedan tomar las decisiones adecuadas y realizar los cambios en tecnología, operaciones y propuestas comerciales de una manera eficiente y eficaz. Hace apenas cuatro meses, Accenture pulsó la opinión de 47 grandes bancos y procesadores europeos para conocer su estado respecto a SEPA: El 71% está en la etapa de “identificar requisitos” o incluso en etapas anteriores. El 45% ya ha asignado los equipos especializados dirigidos por un líder dedicado a SEPA. Pero sólo el 10% tiene programas de cambio preparados, con gestión y presupuestos adecuados. Desde entonces ya hasta ahora, muchos bancos aún no tienen la estructura organizacional adecuada para afrontar el reto de SEPA. Sin embargo, hay bancos tanto dentro como fuera de la zona Euro que están empezando a cambiar la manera de organizar sus operaciones de pagos. Dos ejemplos: uno de los bancos ve el sector de pagos como una capacidad estratégica y ha nombrado un jefe de grupo que depende directamente del CEO, y que es el responsable de todas las operaciones de pagos. Otra entidad bancaria ha creado un consejo de pagos federado que cubre operaciones, particulares y empresas, y que supervisa tres comités, que abarcan estrategia de pagos, regulación de pagos y programas de cambio asociados. ¿Cuáles son los factores de influencia? Los factores clave para la organización y la gestión son la posición de salida del banco, las decisiones que necesita tomar y el nivel de ambición para el negocio de pagos.

Los cambios SEPA se han de aplicar en todo el banco y, a menudo, se verán repetidos en las distintas unidades de negocio. Por tanto, tiene sentido tener un programa centralizado que realice estos cambios para evitar una posible duplicación de esfuerzos. Si los pagos ya están gestionados de una manera centralizada en las unidades minorista y comercial, entoces los cambios de SEPA serán fáciles de aplicar de una forma centralizada. Si no se debería considerar la posibilidad de crear tal organización o centralizar la existente. Para realizar los cambios de SEPA, los bancos han de tomar ciertas decisiones, entre otras: Opciones estratégicas: opciones comerciales sobre clientes, alcance geográfico, productos, elecciones operativas respecto a la contratación, externalización, consolidación y opciones tecnológicas relacionadas con el cambio de plataforma. Recursos: a quién involucrar internamente, a quién contratar, a quién subcontratar. Inversiones, enfoques de implantación, arquitecturas, entre otros. El nivel de ambición de un banco con respecto al mundo de los pagos se ve reflejado en el modelo operativo que elige para sus operaciones bancarias. Por norma general, existen tres modelos diferenciados: Silos operativos distribuidos, muy característico de un buen número de bancos actualmente, donde cada back-office gestiona “sus” pagos. Operaciones consolidadas, donde los bancos se agrupan (ya sea entre iguales o intra-grupo) e industrializan las operaciones de pagos. Tratar las operaciones de pagos como un negocio integral, con su propia Cuenta de Pérdidas y Ganancias. ¿Qué deben hacer los bancos? Desde nuestro punto de vista, los bancos deberían hacer dos cosas: centralizar los programas de cambios SEPA y estructurar la organización para fomentar la innovación en materia de pagos. La centralización de los cambios en los pagos es esencial si los mismos cambios SEPA se han de repetir en las diferentes unidades de negocio, incluyendo bancos con operaciones multipaís en Europa. Muchos bancos han adoptado con éxito este enfoque para Basilea II. En cuanto a las iniciativas para pagos interbancarios donde el cambio se descentralizó, se han aprendido lecciones valiosas que apoyan la alternativa de la centralización. Por ejemplo, un banco con unidades de negocio minorista, comercial y asset management en diferentes países intentó implantar las iniciativas de FATF , OFAC y antiblanqueo de dinero por separado a través de cada unidad de negocio y filial correspondiente. Cada una de ellas interpretó los requisitos de manera diferente, la toma de decisiones en las unidades de negocio fue difusa y con alta descoordinación a nivel Grupo…, lógicamente las implantaciones fueron lentas y caras.

Una vez que el banco tiende a centralizar todos los pagos, los cambios se aplican de manera más eficiente. La primera prioridad tiene que ver con los cambios relacionados con normativa, en los cuales tanto la toma de decisiones como la implantación se realizan de manera centralizada en todas las unidades de negocio. Los cambios relacionados con la generación de beneficios y la reducción de costes serán la siguiente prioridad (para éstos, las unidades de negocio definen los requisitos, pero la organización central prioriza e implementa). De esta manera, la toma de decisiones se realiza de forma más rápida y eficaz, las implantaciones son también más rápidas y menos costosas que antes y, normalmente, los recursos se han asignado a aquellos cambios que generan mayor beneficio para la entidad. En la actualidad, muchos bancos parecen estar llevando a cabo programas SEPA desde sus operaciones minoristas o mayoristas, desde sus departamentos de informática. En el estudio de Accenture, el 25% de los encuestados ya había nombrado a un “responsable” de SEPA para coordinar todos los cambios. Puede dar la impresión de que estos bancos están centralizados, pero en realidad, no lo están. Los cambios se llevarán a cabo en los diferentes silos de negocio y operaciones y llegará un punto en el que se necesite hacer pruebas conjuntas: en este momento, el flujo integral del pago se someterá a estas pruebas, y en ausencia de un proceso de ejecución global, es bastante improbable que se eviten costes de reprocesamiento significativos. Algunas instituciones en el Reino Unido están empezando a experimentar estas dificultades en las implantaciones de “Faster Payments” (una iniciativa del sector financiero del Reino Unido que comenzará a funcionar en noviembre de 2007). En la zona Euro la situación con SEPA puede variar significativamente de un mercado a otro. En el caso de España, con un sistema de pagos muy centralizado en sus actividades de compensación y liquidación, existe un debate de si SEPA debe incorporarse en los sistemas de pagos domésticos o hacer modificaciones a los de pagos internacionales… o construir uno nuevo. Los volúmenes para procesar y el gobierno interno de los pagos definirán el enfoque final. La segunda acción que deben emprender los bancos pasa por reestructurar la organización para lograr ser más innovadores. Puede que haya similitudes entre el proceso de conversión al Euro y SEPA, pero hay una diferencia fundamental, para el Euro la innovación no era un imperativo. Con SEPA sí. Es una grave disrupción del mercado donde las fuentes de ingresos existentes desaparecerán, pero la demanda del consumidor, aunque cambiante, continuará. Para sustituir estos ingresos, los bancos tienen que innovar y desarrollar nuevos productos y servicios que cubran las necesidades de sus clientes. Los escépticos sobre las bonanzas de la innovación en los pagos podrían echar un vistazo a PayPal (con unos ingresos de más 1.000 millones de dólares al año y creciendo a un ritmo del 41%), Google Checkout, Obopay y tantos otros. Los grupos de desarrollo de nuevos productos suelen centrarse en productos para financiación o captación de ahorro, pero suelen tener poca experiencia en el desarrollo de productos de pago. Si el banco quiere ser ganador en el mundo SEPA, tendría que organizar un grupo de desarrollo de nuevos productos de pago para pagos corporativos y de consumo, bajo el nuevo paradigma.

¿Qué están haciendo las empresas? El sector corporativo todavía está en la fase de evaluación de planes para preparación a SEPA. Es probable que haya dos enfoques, uno impulsado por la capacidad de cobrar dinero eficazmente, y el otro por la capacidad de gestionar el dinero eficientemente, una vez cobrado. A la primera categoría pertencen aquellos minoristas y distribuidores paneuropeos que diariamente reciben cientos de miles de pagos en toda Europa, utilizando los múltiples sistemas de pago nacionales que existen en la actualidad. Entre otros, los operadores de telefonía móvil que cobran los consumos mensuales de sus usuarios o las empresas farmacéuticas que reciben los pagos de los puntos de venta del comercio minorista. Estas empresas pueden conseguir grandes ahorros de costes y una mayor eficiencia racionalizando las domiciliaciones, transferencias de crédito y mecanismos de cobro para TPVs. Las empresas de esta categoría necesitarán coordinar la transición a SEPA con diferentes departamentos, operaciones financieras y tesorería, como mínimo. Los servicios de atención al cliente y de desarrollo de producto también se verán involucrados para ofrecer descuentos utilizando una domiciliación SEPA o para entrar en nuevos países aumentando así la clientela. Para fomentar este cambio estas empresas necesitarán un sistema central para SEPA. No es probable que las empresas de la segunda categoría requieran demasiados cambios o necesiten coordinarlos entre todas las unidades de negocio. Normalmente los pagos en estas compañías se controlan desde una tesorería centralizada. Esta función se verá beneficiada por la reducción del número de cuentas bancarias administradas y por una gestión simplificada del efectivo, pero es más que probable que traten el cambio como un “proyecto normal” dentro del departamento. La buena noticia para las compañías es que los bancos sí que van a dar respuesta a la demanda de mayor integración de la cadena de suministro financiero: el 75% cree que las nuevas propuestas y productos relacionados con SEPA deberían concentrarse en las empresas y comercios. Una parte fundamental de los que lideran las iniciativas SEPA en bancos y empresas será trabajar hombro con hombro para coordinar y llevar a cabo todos los cambios. El éxito de la ejecución de la migración a SEPA será primordial para los bancos y para todas aquellas empresas que tengan operaciones sustanciales de facturación y cobranza. El concepto “pagos internacionales” se desdibuja en la zona Euro. Este hecho abre una enorme puerta a la innovación, que será otro factor clave en la creación, aumento (¡o mantenimiento!) de las fuentes de ingresos por pagos para los bancos, a través de la creación de nuevas propuestas comerciales “paneuropeas” a empresas y particulares. Tanto la ejecución como la innovación requieren estructuras sólidas de gobierno y organización con las que administrar cambios a gran escala. En las ocasiones en las que este cambio es generalizado y común a toda la organización, será una oportunidad para ir hacia modelos operativos más eficientes. Control y responsabilidad para llevarlo a cabo será siempre el mejor camino a seguir.