Revolution Banking SP 2016

Además de revolución digital, la banca requiere reinventar su modelo de negocio

By on 30 mayo, 2015
Oski Goldfryd TV 300

La revolución digital parece estar de moda, y de hecho,  continuamente nos encontramos con mensajes, eventos, declaraciones y estudios que apuntan a un fenómeno que está sucediendo ahora mismo, y que viene a revolucionar no solo el modo en que las empresas hacen negocio, sino la forma en que las personas en general se relacionan con el mundo empresarial.

En el centro de este fenómeno tecnológico, que es también social, económico y político, se encuentra el sistema financiero, y dentro de este sector, la banca. A nadie se le ha ocurrido plantear, por el momento, que la revolución digital va a provocar la desaparición de la industria automotriz, por ejemplo. O la del acero, o la de cualquier otra industria que genere bienes de consumo.

La historia está salpicada de ejemplos de innovaciones tecnológicas que han transformado la forma en que funcionan los negocios. ¿Pero estamos realmente ante una alternativa al sistema de actual de la banca, o nos encontramos frente a una industria que debe enfrentarse a grandes retos, cuyo calado no está en las posibilidades que le ofrece esta nueva revolución digital que tanto altera a los mercados? Es más, cabría preguntare qué ha cambiado en estos años, ya que las tecnologías de la información comenzaron a utilizarse hace ya décadas, y nadie había cuestionado hasta el momento que podrían llegar a provocar la desaparición misma del sistema.

Si buscamos el origen de esta dinámica quizás deberíamos retrotraernos al año 1965, cuando el cofundador de Intel, Gordon E. Moore, definió la que se llamó Ley de Moore. Según la misma, cada dos años se duplicaría el número de transistores en un circuito integrado. Pero ya en 1975 Moore anunció que el ritmo bajaría, y la capacidad de integración se duplicaría cada 18 meses.

Finalmente, en 2007 Moore llegó a la conclusión de que su ley dejaría de cumplirse en diez o quince años, pero que una nueva tecnología vendría a sustituir la actual. “Probablemente me fijaría más en el campo de la biología, la relación entre ordenadores y biología es muy interesante”, llegó a afirmar.

¿Qué significo esta entrada de la revolución industrial para la industria de la aviación, por ejemplo? En 1978, un vuelo comercial entre New York y París costaba cerca de 900 dólares y tardaba 7 horas. Si la Ley de Moore se hubiera aplicado a esta industria, ese vuelo costaría cerca de un centavo de dólar y habría tardado menos de un segundo en realizarse.

Sin embargo, no fue un fenómeno tecnológico el que revolucionó y volvió a dar vida a esta industria, sino una idea, una gran idea, el low-cost. Evidentemente este nuevo modelo de negocio se basaba en avances tecnológicos que habían permitido aeronaves más grandes y seguras, con un menor consumo de combustible, unos sistemas de gestión más eficientes, e Internet como nuevo canal de venta. Pero no solo la industria había cambiado, también lo había hecho la sociedad, los ciudadanos, los clientes de las compañías aéreas. Y el low-cost no surgió de un departamento de I+D, sino de unos directivos que no hicieron más que utilizar todas las ventajas de ese nuevo entorno, en bien del negocio.

Ya lo anunció en 2007 David Mitchell Smith, VP de Gartner, “La TI de consumo afectará a todas las empresas. Los intentos de las compañías por negar esto están condenados al fracaso, igual que intentos previos por negar tecnologías como WiFi, smartphones, Internet e incluso los PCs. La mayoría de las nuevas tecnologías que las empresas adopten para sus sistemas de información entre 2007 y 2012 tendrán sus raíces en aplicaciones de consumo”.

En la consultora ya comprendieron entonces que Internet iba a cambiar los hábitos digitales  de todos. El paradigma había cambiado: antes eran necesarios desarrollos en costosísimos y gigantes sistemas, para que algo de sus “restos” llegara a los usuarios finales, a la informática personal. Con los microprocesadores, llegaría la gran revolución: satélites, control numérico, ofimática, armamentos, medicina, servicios públicos, finanzas. La Ley de Moore iba impregnando paulatinamente todos los ámbitos de actividad humana.

La banca no quiso ser menos, se quitó la corbata y apostó por la banca en Internet, abrió sus sistemas a sus clientes, para que pudieran operar en la banca online desde sus ordenadores, luego desde sus smartphones, enviándoles SMS con códigos de acceso, permitiéndoles realizar pagos con su móvil con o sin contacto, realizar transferencias, y muchas otras operaciones a través de los canales digitales.

Una cosa no había cambiado. La cuenta corriente seguía siendo el core del negocio bancario y de la relación de las entidades con sus clientes. El debe y el haber seguían constituyendo la atalaya desde la cual los bancos les observaban. De hecho, desde la pantalla del ordenador personal en casa, la aplicación de banca online parece estar diseñada para el empleado del banco en la sucursal.

Enrique DansAsí de crudo expresa Enrique Dans, agudo analista de la Red, esta situación: ¿Por qué cuando me llama mi banco suele ser para martirizarme con ofertas absurdas y a través de un call-center diseñado para “colocarme algo” a toda costa, y en cambio, cuando “tienen sospechas” de un uso irregular de mi tarjeta, directamente me la cancelan sin ponerse siquiera en contacto conmigo? ¿Por qué no hablan con un cliente antes de devolverle un recibo o cuando hay cualquier problema? ¿Tanto cuesta organizar un sistema de mensajería instantánea que permita a una persona preguntar cosas a su banco y a un banco comunicar con sus clientes en tiempo real, sin que su uso se pervierta y se convierta en algo insufrible? Si mi banco conoce todos los detalles de algo tan íntimo y valioso como el uso que hago de mi dinero, ¿cómo puede ser que no entienda mis preferencias y dinámicas de comunicación?”.

Y continúa preguntando: ¿Cómo es posible que mi banco no tenga memoria, no sepa mis preferencias, y no tenga ni idea del patrón que siguen mis transacciones? ¿Dónde fueron todas esas inversiones en sistemas CRM? ¿Por qué cada vez que pido algo tiene que reunirse un “comité de riesgos”, si saben perfectamente quién soy, a qué me dedico, cuánto cobro y cuánto gasto? ¿Y por qué no eres capaz de proponerme productos y servicios específicos para mí y para mis condiciones? ¿O invertir en experiencia de uso de tus productos y servicios?”.

Las preguntas que plantea Dans ilustran muy bien la situación actual de la relación entre la banca y sus clientes. Una situación que se volverá cada vez más crítica para el sector financiero, a medida que los nativos digitales vayan creciendo y lleguen a constituirse en la mayoría de la población.

Sus padres estaban habituados a una realidad en las que cíclicamente se desataban entre los distintos bancos verdaderas guerras para captar pasivo. La banca vivía presionada por a veces impredecibles aumentos de sus costes de financiación, dando prioridad al fortalecimiento de su balance. Estas guerras, muchas veces, son difícilmente justificables en términos de eficiencia financiera. Por ello, suelen exigir contrapartidas, vinculación con la entidad a través de diversas domiciliaciones, tarjetas, u otros productos más sofisticados y rentables para la entidad.

También se habían habituado a que se les cobrara todo tipo de comisiones, que forman una parte importante del beneficio del sistema financiero, que más que representar una actividad de prestación de servicios financieros, tiene más que ver con servicios de guarda y gestión del dinero. O  como sostiene Dans, “Si en vez de estar buscando formas de cobrarme comisiones cada vez que me descuido te planteases darme un servicio de verdad bueno, a lo mejor podría plantearme pagar por él. O puede incluso que no hiciese falta, porque teniendo tan ventajoso acceso a mi información y pudiendo comunicarte conmigo razonablemente, posiblemente pudieses extraer más rentabilidad a nuestra relación sin pedirme que pagase por tus servicios”.

BNP sucursal futuro 2Es normal que las empresas, especialmente en los mercados financieros, pasen cíclicamente de períodos muy fructíferos a otros que son muy difíciles. Pero como señalaba Harold Burson, que sabía mucho de estas situaciones empresariales, en tiempos de crisis no se vende: se negocia. A medida que la información se va democratizando gracias a Internet, los clientes también se van volviendo más críticos y más exigentes. Conocen con más detalle cómo funciona el negocio, y a través de su navegación por la Red van descubriendo que las empresas  digitales son más transparentes, más ágiles; que sin molestarle casi para pedirle información, sin conocer el detalle de sus cuentas corrientes, le van acompañando y ofreciéndo información sobre temas que le interesan, a veces con ofertas, a veces con comparativas que le ayudan en su selección. Todo ello, sin letras pequeñas, ni contraprestaciones, ni pagos por servicios.

Así, no resulta extraño que en los últimos tiempos se hable constantemente de la “amenaza” de los gigantes de Internet a la banca en general, y a la española en particular. ¿Pero qué ha cambiado en los últimos meses? El espacio digital lleva casi dos décadas de vida, y no hace más que crecer y sofisticarse. Las barreras de acceso a la Red se van reduciendo cada vez más, y en algunos ámbitos, ésta se ha convertido en el verdadero Ágora de nuestra sociedad contemporánea (prensa, redes sociales, mensajería instantánea, incluso la política, toda la comunicación entre la ciudadanía pasa inevitablemente por la Red).

La Banca, sin embargo, es un negocio hiper-regulado y de confianza, no globalizado en su vertiente minorista, aún cuando haya bancos que tienen presencia en muchos países. En esencia, su negocio se encuentra en el arte de gestionar los riesgos, siendo además un negocio muy maduro, pero de muy baja rentabilidad (algo que sucede también en otros sectores, como la industria automotriz).

Lo que le ocurre a la Banca, a la de retail especialmente, es que está perdiendo cada vez más la guerra, y esta vez no se trata de la captación de pasivo, sino de la batalla de la gestión de vida del cliente. El campo de esta batalla pasa hoy por las pantallas de todos los dispositivos, un terreno en el que el ecosistema de Internet y sus gigantes, y menos gigantes, se manejan con total soltura. Como resultado, los clientes llevarán por fin al sector financiero a la misma situación que han logrado forzar con las operadoras de telecomunicaciones, donde ahora eligen a la suya por precio, única y exclusivamente, y se cambian de una a otra como como si de ropa fuera.

Pero además, no olvidemos que aunque opere en varios países, la banca minorista sigue operando como entidad local que compite en mercados oligopólicos, y no logra competir con quienes controlan transversalmente, tanto sectorial como geográficamente, la experiencia de cliente en este nuevo espacio digital.

Resulta interesante que la banca estadounidense, por ejemplo, no se sienta atacada por gigantes como Google, Amazon, o Apple. Sin embargo, estas empresas sí competirán con la banca integrando servicios financieros, y sólo la parte de alto valor de la cadena de procesos, en su experiencia de cliente, lo que no es más que gestionar el ciclo de vida del cliente desde el espacio digital

Haga Ud. la prueba de realizar una búsqueda de algún producto en la Red, “bicicletas”, por ejemplo. O un viaje a Tailandia. Verá como durante varios días en muchas de las páginas que visite, se visualizarán ofertas de productos de ese tipo. Pero no se trata sólo de eso; Google ya  tendrá memorizado que a Ud. le gusta pasear por la naturaleza, hacer algo de esfuerzo físico, y viajar a sitios exóticos.

Esa es la diferencia que existe entre las empresas fintech y la banca. Que este nuevo entramado empresarial no está atado a los viejos esquemas financieros, por lo que pueden pensar libremente teniendo como base su experiencia nativa digital. Conociendo el potencial de la Red y con la tecnología existente, un banco podría adelantar los resultados trimestrales de una gran empresa, varios días antes que su departamento financiero tenga las cifras consolidadas. Un servicio que para sus clientes tendría un alto valor añadido, y digno de ser pagado, no como comisión por mover dinero, sino como servicio para ganarlo. Y todo con información que corre por la Red, y con tecnologías de Big Data y Business Analytics, capaces de extraer conocimiento útil en un contexto de proliferación de datos en la Red

Hay una realidad innegable, y sucede en todos los sectores: siempre habrá una empresa tecnológica intentando captar parte de los beneficios que obtienen las empresas tradicionales en el mercado. ¿Es el fintech la visualización de una nueva burbuja tecnológica? Enrique Dans lo tiene claro: “Vivimos en una burbuja. Pero en una burbuja permanente, instalada de manera constante entre nosotros. Como ya avancé hace casi un año, la evolución del entorno tecnológico ha dado lugar a una combinación de nuevas herramientas, nuevos hábitos, crecimientos desmesurados e inversores en busca de rentabilidad que nos lleva a considerar ya la efervescencia como una forma natural de vida, como algo que forma parte inseparable del entorno.”. Y continúa: “La respuesta a la pregunta, por tanto, es más que clara: ¿hay una burbuja tecnológica? Por supuesto que la hay. La tecnología de hoy ofrece tantas posibilidades, que lo raro sería que no la hubiera. ¿Quiere ese diagnóstico burbujeante decir que los inversores deben salir corriendo a refugiarse en sus cuarteles de invierno? No, me temo que no. Primero, porque ya quedan pocos cuarteles de invierno que ofrezcan una rentabilidad digna. Y segundo, porque si se meten en ellos, no volverán a salir jamás. La burbuja es la nueva normalidad. Como si el mercado estuviese subido a un monopatín. Si dejas de mantener el equilibrio, te la pegas.”

Francisco Gonzalez - BBVAEn línea con los últimos cambios anunciados por el BBVA para transformarse en una empresa digital, su presidente, Francisco González, ha explicado cómo la transformación tecnológica y digital ha llegado ya al mundo financiero: ”Se está construyendo un nuevo ecosistema digital, en el que el lanzamiento de nuevos productos y servicios va a ser más fácil, barato y rápido que hace algunos años. Startups, desarrolladores, diseñadores y grandes compañías digitales interactúan en este ecosistema colaborando y compitiendo simultáneamente”.

En su opinión, “muchos bancos convencionales se van a quedar por el camino. Y los que tengan éxito, ya no serán bancos, sino compañías de software, que competirán con los actores digitales y tendrán una propuesta de valor completamente diferente”. La transformación de los bancos debe empezar por los cimientos, por la plataforma tecnológica, sostiene, “incrementar de forma significativa nuestra inversión en Tecnologías de la Información para construir una nueva plataforma”.

Sin embargo, tras estos cambios, los analistas no han cambiado sus recomendaciones, y la acción del banco no ha tenido cambios especiales.

El aumento de la inversión en TIC de las entidades financieros es una tendencia clara. Según el último análisis de Ovum, el sector de la banca minorista invertirá unos 131.000 millones de dólares en TIC, un 4,3% más que el pasado año. Se trata de una tendencia que, además, está al alza como respuesta a la creciente demanda de servicios financieros más inmediatos y seguros. En ese sentido, ese mismo estudio calcula que para 2019, la inversión en TIC en el sector financiero aumentará hasta el entorno de los 157.600 millones de dólares.

¿En qué se utilizará este dinero? Marina Walser, Directora de la estrategia de Portfolio de GFT Group comentó que “Las estructuras organizativas de los bancos son complejas y centradas en el desarrollo de productos. Es importante tener claro que un cambio de actitud hacia un enfoque más centrado en el cliente traería enormes beneficios considerando la enorme competencia actual. Los jóvenes, en particular, ya han establecido desde hace tiempo sus rutinas digitales cotidianas. Sin embargo, la mentalidad de la mayoría de los bancos sigue siendo analógica”.

“Las compañías fintech tienen las ideas, los bancos el dinero. Una colaboración sin restricciones con jóvenes think tank, podría servir como catalizador de la innovación dentro de los bancos. La industria del automóvil ya ha mostrado el camino: reducir la integración vertical externalizando partes de la cadena de valor a socios, como las compañías fintech, para centrarse en la creación de marcas fuertes y de confianza, que es lo importante.”

La inversión global en empresas fintech  ha pasado de 4.050 millones de dólares en 2013 a 12.200 millones en 2014, estando Europa a la cabeza de este crecimiento, según un nuevo estudio de Accenture. Así, el pasado año, la inversión en fintech se incrementó a un ritmo más de tres veces superior al de las inversiones en capital riesgo en general.

Aunque una gran parte de la inversión en fintech se sigue realizando en Estados Unidos, Europa es la región con un mayor índice de crecimiento, con un aumento del 215% en 2014 para llegar a 1.480 millones de dólares. Más de dos quintas partes (42%) del total europeo corresponde a Reino Unido e Irlanda (UKI), donde la inversión pasó de 264 millones de dólares en 2013 a 623 millones en 2014. En cuanto al resto de Europa, las zonas con niveles de inversión más altos en 2014 fueron los países nórdicos (345 millones de dólares), Holanda (306 millones) y Alemania (82 millones).

Accenture estudio fintech portadaEl informe, titulado El futuro del Fintech y la banca  sugiere que muchos bancos tradicionales no están preparados para hacer frente a la revolución digital. Es que según una encuesta realizada entre 25 altos ejecutivos del sector bancario que trabajan en innovación tecnológica, el 72% de los encuestados consideran que sus bancos afrontan la innovación digital de una manera fragmentada u oportunista, mientras que el 40% piensan que sus organizaciones tardan demasiado en adoptar nueva tecnología, lo que repercute negativamente en su capacidad para generar valor o no arroja ningún beneficio neto.

La gran mayoría de los encuestados opina además, que sus organizaciones carecen de los conocimientos y la cultura que necesitan para tener éxito en la era digital. En este sentido, cuatro de cada cinco creen que sus bancos están solo “un poco” o “mínimamente” preparados para el mundo digital. Por otra parte, y aunque el 80% afirma que colaborar con nuevas empresas es útil para aportar nuevas ideas al sector, el 56% considera que es necesario un cambio de cultura organizativa para que esa colaboración sea eficaz.

Así y todo, El 44% de los ejecutivos encuestados asegura que sus bancos no invierten lo suficiente en nuevas tecnologías. Todos consideran que la tecnología preexistente supone un problema para sus organizaciones, pero solo la mitad declara que sus bancos cuentan con una estrategia para sustituir esa tecnología obsoleta.

Pese a estos aspectos negativos, el informe indica también que muchos bancos miran al futuro con confianza. Tres quintas partes de los encuestados cree que los bancos y sus nuevos competidores coexistirán con ofertas diferenciadas, o bien que los bancos acabarán absorbiendo a las nuevas empresas.

En este contexto, y por segundo año consecutivo, la mejora de los niveles de experiencia del cliente de banca retail se han estancado, con una disminución de menos del 1%, dejando a los bancos ante el reto de impulsar un crecimiento de primera línea. Estas son algunas de las conclusiones de la duodécima edición del World Retail Banking Report (WRBR) lanzado por Capgemini y Efma.

El estancamiento de los niveles globales de experiencia del cliente, combinado con un aumento alarmante de los clientes dispuestos a abandonar sus bancos, debilitan las relaciones banco-cliente y la posibilidad de desintermediación  por parte de competidores no bancarios, como los retailers de marca, las empresas fintech, los sitios web de crowdfunding, los prestamistas peer-to-peer, los proveedores de servicios Internet/ móvil, y los sistemas de pago Apple Pay y Android Pay.

Además de niveles más bajos de la experiencia de los clientes, el WRBR pone de manifiesto que la propensión de los clientes a abandonar su banco principal (en especial los clientes digitales nativos, nacidos entre 1980 y  2000) va en aumento a nivel mundial, y ha disminuido significativamente la disposición para dar referencias o comprar productos adicionales. El porcentaje de clientes que afirmaron la probabilidad de dejar su banco principal en los próximos seis meses ha subido a dos dígitos en todas las regiones, excepto en Europa Occidental.

De acuerdo con los datos del WRBR, la probabilidad de que los clientes dejen sus bancos ha aumentado en todas partes, desde casi 4 puntos porcentuales a más de 12 puntos porcentuales en el último año, según la región. Globalmente, menos del 50% de los clientes de la Generación Y son propensos a continuar con su banco principal en los próximos seis meses.

Resulta poco probable que seamos testigos del nacimiento de Google Bank, o Apple Bank, o Facebook Bank. Difícilmente estas empresas estén interesadas en competir en mercados tan regulados, donde los márgenes son bajos y la forma de subirlos es atacando a los clientes con comisiones que, en definitiva, perjudican a la marca. Pero sí estarían interesadas en colaborar con entidades financiera y operadores de medios de pago, con los cuales podrían mejorar la calidad de su información.

El ecosistema digital se ha especializado en el desarrollo de productos digitales, diseñados desde el punto de vista del cliente digital. Es conocido y reconocido por los clientes, y poseen un alto índice de reputación. La banca, por su parte, es irreemplazable en su función social de transformación del dinero y de compensación de pagos. Ni qué hablar de la banca de inversión, un nicho muy particular que difícilmente se vea atacada por la entrada de otros jugadores.

Sin embargo, sería muy difícil hacer previsiones concretas. De ellas, ya existen muchas.

Renee James, presidenta de Intel, aseguró en su momento que en el 2035 no existirán los teléfonos móviles. Pocos años después, según Steve Wozniak, cofundador de Apple, nuestro mejor amigo será un ordenador que nos mirará a la cara y sabrá reconocer nuestro estado de ánimo. Y ya en el 2050, se podrá aprender un idioma cargando una aplicación en el cerebro, según Evan Henshaw-Plath, cofundador de Twitter

Quizás la forma más coherente de acabar este artículo, si las tecnologías y el jefe nos lo permitieran, sería con esta frase: “Este artículo se autodestruirá en cinco minutos”.

Oski Goldfryd, Director de FinancialTech Magazine

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